As tendências da gestão com foco em 2035

Por Luis Rasquilha, CEO do Ecossistema Inova. Board Member/Non Executive Diretor (NED) da Maza Tarraf, Giant e Unifisa. Professor convidado na FDC, Hospital Albert Einstein e ESALQ/USP. Colunista do MIT Sloan Review Brasil e Executive Digest Portugal.

GT4M | Global Trends 4 Management

Vivemos um tempo de mudanças aceleradas e de grande incerteza. As transformações em curso – sejam elas de natureza geopolítica, econômica, social, tecnológica, ambiental ou cultural – estão alterando profundamente a forma como empresas e líderes atuam e tomam decisões. O que ontem era previsível e relativamente estável, hoje se mostra volátil, interdependente e sujeito a rupturas inesperadas.

Nesse cenário, a gestão enfrenta desafios cada vez mais complexos: garantir competitividade em mercados em constante mutação, antecipar riscos emergentes, explorar novas oportunidades e, ao mesmo tempo, preservar a resiliência organizacional. Mais do que administrar o presente, é essencial desenvolver a capacidade de projetar o futuro, identificar tendências e compreender os sinais que anunciam mudanças estruturais. Olhar para fora – para o mundo, para os consumidores, para a tecnologia, para os movimentos sociais e ambientais – tornou-se indispensável. Mas esse olhar só gera impacto quando é traduzido em ação dentro das organizações, em processos de adaptação contínua que alinham estratégia, cultura, pessoas e modelos de negócio às novas realidades.

Este artigo pretende apresentar um conjunto de tendências de gestão que visam gerar a de reflexão e o apoio à ação, ajudando líderes e gestores a compreender o contexto em transformação, a reconhecer as forças que moldam o futuro e a se preparar, desde já, para responder de forma ágil, inovadora e sustentável. Porque o futuro não se adivinha: constrói-se, com visão, coragem e capacidade de adaptação permanente.

Uma TENDÊNCIA é definida como uma mudança e alteração com capacidade de influenciar as dinâmicas dos negócios e o comportamento dos consumidores.

E para 2035 as tendências da gestão são:

1. Scanning de contexto. Mapear os cenários e identificar as tendências.

O Scanning de Contexto é a prática de observar, mapear e interpretar de forma sistemática os sinais de mudança que emergem no ambiente externo e que podem impactar a organização no curto, médio e longo prazo. Trata-se de um processo contínuo de leitura do mundo, que combina análise estruturada com sensibilidade para identificar movimentos incipientes capazes de transformar mercados, negócios e a própria sociedade.

Dentro dessa abordagem, destacam-se três conceitos fundamentais:

• Foresight: é a disciplina que busca antecipar futuros possíveis a partir da análise de tendências, cenários e sinais emergentes. Não se trata de prever o futuro de forma determinística, mas de construir visões alternativas que apoiem a tomada de decisão estratégica e aumentem a capacidade de adaptação das organizações.
• Coolhunting: é a prática de identificar sinais culturais, comportamentais e de consumo que surgem de forma marginal ou experimental e que, muitas vezes, se consolidam como tendências mais amplas. Está relacionado à observação do novo, do disruptivo e do criativo, geralmente fora dos espaços tradicionais de negócios, mas que pode influenciar profundamente o mercado;
• TrendsInnovation: é a utilização dos cenários e das tendências para apoiar a cultura de inovação e a gestão empresarial com um foco mais inovador, não apenas na criação de ofertas inovadoras, mas principalmente na prática de uma gestão que mantenha os olhos, a cabeça e o coração no olhar para o futuro e usar esse futuro para gerenciar o presente.

O scanning de contexto reúne abordagens prospectivas num processo estruturado de monitoramento contínuo das transformações em curso, incluindo dimensões tecnológicas, econômicas, políticas, empresariais, sociais e ambientais. Num mundo marcado pela aceleração tecnológica, pela instabilidade geopolítica, por mudanças profundas nos padrões de consumo, pela crescente pressão por sustentabilidade e pelas novas formas de trabalho e organização, estar atento a essas forças externas deixou de ser opcional. Hoje, a competitividade depende diretamente da capacidade de observar fora para ajustar dentro, integrando sinais de mudança à estratégia, à cultura e aos modelos de negócio.

Mais do que um exercício de inteligência de mercado, o scanning de contexto é uma abordagem essencial para líderes e organizações que pretendem não apenas reagir às mudanças, mas antecipar-se a elas e transformá-las em vantagem estratégica apoiando a definição estratégica e a gestão da inovação, ou inovação 360o, que na Inova chamamos de TrendsInnovation.

2. Pós-taylorismo. Um novo modelo de organização empresarial.

Durante mais de um século, o Taylorismo — inspirado nos princípios da administração científica de Frederick Taylor — marcou profundamente a forma de organizar empresas. Baseado na divisão rígida de tarefas, na hierarquia verticalizada e na busca incessante pela eficiência operacional, esse modelo garantiu ganhos de produtividade e sustentou a era industrial. Porém, num mundo mais complexo, dinâmico e incerto, tornou-se insuficiente para responder aos desafios contemporâneos.

O Pós-Taylorismo surge, assim, como uma nova lógica de organização empresarial, em contraponto à rigidez do modelo tradicional. Em vez de estruturas fixas e processos padronizados, privilegia flexibilidade, colaboração e adaptação contínua. A ênfase desloca-se da execução mecânica para a criação de valor, da supervisão rígida para a autonomia das equipes e da previsibilidade para a capacidade de resposta rápida às mudanças.

Dois elementos são fundamentais nesta transição:

• Agilidade (Agile): mais do que uma metodologia, é uma mentalidade que valoriza ciclos curtos de entrega, experimentação, aprendizado rápido e proximidade com o cliente. As organizações pós-tayloristas tornam-se mais fluidas, capazes de reorganizar recursos e equipes de acordo com as necessidades do mercado, sem depender de estruturas hierárquicas pesadas.
• Upskilling de competências: a nova realidade exige profissionais preparados para lidar com tecnologias emergentes, mas também para desenvolver competências humanas como pensamento crítico, empatia, colaboração e criatividade. O desenvolvimento contínuo — digital e não só — passa a ser um imperativo estratégico, permitindo que as pessoas acompanhem o ritmo da transformação organizacional.

O Pós-Taylorismo não significa a negação completa do passado, mas a sua superação e complementaridade. Trata-se de integrar a disciplina e a eficiência herdadas da era industrial com a flexibilidade, a inovação e a adaptabilidade exigidas pela era digital. É a transição de um modelo centrado em processos e tarefas para um modelo centrado em pessoas, aprendizagem e valor gerado.

Em suma, as organizações que abraçam o Pós-Taylorismo posicionam-se não apenas para sobreviver num contexto em permanente mudança, mas para liderar, criando ambientes mais ágeis, inclusivos e preparados para enfrentar os desafios do futuro dos negócios.

3. Design organizacional. A arquitetura necessária para o Pós-Taylorismo.

Se o Pós-Taylorismo representa um novo modelo de gestão e organização empresarial, o Design Organizacional é a abordagem que torna possível a sua aplicação.

Trata-se da arte e ciência de estruturar pessoas, processos, tecnologia e cultura de forma integrada, criando organizações mais adaptáveis, fluídas, humanas e inovadoras.

O avanço do modelo híbrido de trabalho, acelerado pela pandemia, trouxe mudanças profundas que reforçam a urgência desse redesenho. A separação física entre colaboradores, a digitalização de processos e a necessidade de manter conexão e engajamento à distância expuseram fragilidades de estruturas rígidas e hierárquicas, ao mesmo tempo em que abriram espaço para modelos mais flexíveis e colaborativos.

O impacto manifesta-se em três dimensões centrais:

1. Estruturas: deixam de ser verticais e estanques, organizadas por departamentos e camadas de gestão, para se tornarem mais horizontais, fluidas e baseadas em redes de colaboração. Equipes multifuncionais, temporárias ou orientadas a projetos passam a ser a norma.
2. Liderança: o papel do líder já não é controlar tarefas, mas criar condições para que as pessoas tenham autonomia, clareza de propósito e espaço para inovar. A liderança pós-taylorista é facilitadora, inspiradora e distribuída, valorizando a inteligência coletiva em detrimento da autoridade individual.
3. Formas de trabalho: o híbrido exige equilíbrio entre presencial e remoto, digital e humano, eficiência e bem-estar. O design organizacional deve contemplar práticas que promovam confiança, comunicação transparente, flexibilidade de horários e valorização da diversidade de perfis e estilos de contribuição.

O Design Organizacional, portanto, é o elo entre a visão pós-taylorista e a prática empresarial. É a disciplina que traduz os princípios de agilidade, aprendizagem contínua e foco em pessoas em estruturas e processos tangíveis. Mais do que um ajuste pontual, é uma transformação estrutural, que desafia modelos antigos e projeta novas formas de operar os negócios em consonância com a era digital e híbrida.

Organizações que investem em design organizacional não apenas acompanham as mudanças do contexto: criam sistemas vivos, capazes de evoluir continuamente e de responder com velocidade e inteligência aos desafios de um mundo em permanente transformação. 

4. Ambidestria corporativa. Equilibrar o presente e o futuro.

Um dos grandes desafios da gestão contemporânea é equilibrar a necessidade de entregar resultados no presente com a obrigação de preparar a organização para o futuro.

É nesse ponto que surge o conceito de Ambidestria Corporativa — a capacidade de uma empresa gerir, em simultâneo, duas abordagens complementares: exploit e explore.

• Exploit, refere-se à exploração eficiente dos recursos e competências já existentes. Está ligado à otimização de processos, ao aumento de produtividade, à consistência operacional e à geração de resultados imediatos. É o “cuidar do presente”, assegurando que a empresa se mantém competitiva e rentável no curto prazo.
• Explore, por sua vez, remete à exploração de novas oportunidades, à experimentação e à inovação. Trata-se de investir em pesquisa, novas tecnologias, modelos de negócio disruptivos e aproximação a novos mercados ou clientes. É o “construir o futuro”, mesmo diante da incerteza, para garantir relevância e sustentabilidade no longo prazo.

O desafio central da ambidestria corporativa é que estas duas abordagens exigem competências, estruturas e culturas distintas. Enquanto o exploit privilegia eficiência, disciplina e estabilidade, o explore valoriza criatividade, tolerância ao risco e agilidade. A tentação natural é priorizar apenas o curto prazo, mas isso deixa as organizações vulneráveis às disrupções que inevitavelmente surgem.

Por isso, a ambidestria corporativa não é apenas um modelo de gestão: é uma mentalidade estratégica. Implica aceitar a tensão permanente entre eficiência e inovação, entre rotina e experimentação, entre hoje e amanhã. Empresas ambidestras são capazes de aprender continuamente, reorganizando recursos para explorar o novo sem comprometer a solidez do existente.

Em última análise, o sucesso sustentável depende deste equilíbrio: olhar para dentro e otimizar o presente, enquanto se olha para fora e se constrói o futuro. Aquelas que dominarem a ambidestria corporativa estarão melhor preparadas para prosperar num contexto em que a mudança não é exceção, mas regra.

5. Liderança educadora e lifelong learning. Aprender e ensinar como estratégia de futuro.

No contexto atual, em que a longevidade profissional se expande e a transformação tecnológica acelera a necessidade de atualização, a liderança e a aprendizagem tornam-se inseparáveis.

A Liderança Educadora, orientada para desenvolver pessoas, e o Lifelong Learning, prática de aprendizagem contínua ao longo da vida, convergem como pilares estratégicos para preparar profissionais e organizações para o futuro.

A liderança educadora assume que o papel do líder vai além da entrega de resultados imediatos: ele deve atuar como mentor, facilitador e inspirador, criando um ambiente de desenvolvimento contínuo. Essa abordagem ganha ainda mais relevância diante da intergeracionalidade nas empresas, onde várias gerações coexistem, cada uma com expectativas e competências distintas.

O líder educador promove a integração dessas diferenças, transformando diversidade em complementaridade.

Já o lifelong learning reforça a ideia de que aprender não é um episódio, mas um processo permanente. Num mundo em que funções operacionais estão sendo automatizadas pela tecnologia, os profissionais precisam investir em upskilling e reskilling — desenvolvendo competências digitais, cognitivas e humanas, com destaque para pensamento crítico, inteligência coletiva e equilíbrio emocional.

Integrados, esses conceitos apontam para uma nova forma de gestão: líderes que ensinam e aprendem, e profissionais que aprendem continuamente enquanto contribuem para ensinar os outros. Trata-se de uma dinâmica em que aprendizagem e liderança se retroalimentam, fortalecendo tanto o desempenho presente quanto a preparação para o futuro.

Em última análise, a convergência entre liderança educadora e lifelong learning traduz-se em culturas organizacionais de aprendizagem contínua, nas quais o “saber pensar” vale mais do que apenas o “saber fazer”. Essa mentalidade não só garante adaptabilidade individual (AQ – Quociente de Adaptabilidade), como também promove resiliência organizacional, condição essencial para prosperar em cenários de mudança permanente.

6. Governança customizada. Alinhando gestão, contexto e estratégia.

Num ambiente de negócios cada vez mais complexo, marcado por disrupções tecnológicas, novas exigências regulatórias e mudanças sociais constantes, os modelos tradicionais de governança já não conseguem dar resposta a todos os desafios. Surge, assim, a Governança Customizada, uma abordagem que adapta os mecanismos de direção, controlo e supervisão às especificidades de cada organização, em vez de aplicar modelos padronizados e rígidos.

A lógica da governança customizada parte do princípio de que cada empresa é única, com diferentes dimensões, setores de atuação, estruturas acionistas, níveis de maturidade e culturas organizacionais. Isso exige modelos de governança sob medida, capazes de equilibrar três grandes dimensões:

1. 1. Eficiência operacional – garantindo processos claros, papéis bem definidos e tomada de decisão ágil;
   2. Transparência e responsabilidade – assegurando confiança entre gestores, conselhos, acionistas e demais stakeholders;
   3. Flexibilidade estratégica – permitindo adaptações rápidas em função do contexto externo e das oportunidades emergentes.

Na prática, aplicar a governança customizada significa desenhar conselhos (de administração, consultivos e/ou de família/sócios) de acordo com a realidade de cada empresa, definir indicadores que vão além do financeiro — incluindo métricas de sustentabilidade e impacto social — e criar fóruns de decisão que equilibrem a visão de curto prazo (exploit) com o olhar de futuro (explore).

Mais do que um sistema de controlo, a governança customizada é uma ferramenta de criação de valor, pois garante que as organizações estejam bem preparadas para gerir riscos, aproveitar oportunidades e gerar longevidade empresarial. É, portanto, um elemento-chave para sustentar tanto a competitividade quanto a confiança em mercados cada vez mais exigentes. 

7. Empresas orientadas por Dados & Transformação Tecnológica. Organizações impulsionadas e gerenciadas por tecnologia e dados.

A transformação tecnológica em curso está remodelando profundamente a forma como as empresas operam, competem e geram valor. Mais do que apenas adotar novas ferramentas, trata-se de integrar a tecnologia e os dados como pilares estratégicos de gestão, dando origem ao conceito de Data-Driven & Tech Transformation (DDTT).

Uma empresa data-driven coloca os dados no centro da sua operação e da tomada de decisão. Em vez de se basear apenas em intuição ou experiência, as escolhas estratégicas são suportadas por informação concreta, análises preditivas e inteligência artificial. Essa abordagem permite compreender melhor os clientes, antecipar tendências de mercado, otimizar recursos e gerar vantagem competitiva sustentável.

Por sua vez, o tech transformation reforça a necessidade de incorporar a tecnologia não apenas como suporte, mas como motor da inovação e da disrupção. Isso implica explorar novos conceitos de negócio e gestão, como:

• Plataformas: modelos de negócio que criam valor ao conectar diferentes grupos de utilizadores (por exemplo, clientes e fornecedores) através de um ambiente digital. São escaláveis, criam efeitos de rede e permitem crescimento exponencial;
• Ecossistemas: redes colaborativas de empresas, startups, clientes e parceiros que se unem para cocriar valor, inovar e responder a desafios complexos de forma integrada. O ecossistema supera a lógica individual e promove competitividade coletiva;

O ponto central está na integração: tecnologia e dados atuam juntos para transformar operações, criar novos modelos de negócio e apoiar líderes na tomada de decisão com maior clareza, velocidade e precisão. O papel da inteligência artificial, em especial, tem sido decisivo.

Da automação de tarefas operacionais à geração de insights estratégicos, a IA está libertando profissionais de funções repetitivas e permitindo foco em atividades mais criativas, críticas e intelectuais. Ser uma empresa Data-Driven & Tech Transformation (DDTT) significa, portanto, muito mais do que digitalizar processos. Signifca assumir uma nova lógica de gestão, na qual dados e tecnologia se tornam ferramentas de liderança, resiliência e reinvenção constante.

8. Humanização e gestão responsável. Pessoas no centro, valor no futuro.

O futuro da gestão exige mais do que eficiência operacional e resultados financeiros: exige humanização e responsabilidade. As organizações que prosperarão são aquelas capazes de colocar as pessoas no centro, equilibrando performance e bem-estar, enquanto constroem modelos de negócio que respeitam diversidade, inclusão, equidade e as expectativas de todos os stakeholders.

A Humanização da Gestão parte da consciência de que colaboradores não são apenas recursos, mas indivíduos com necessidades emocionais, sociais e de desenvolvimento. Segurança psicológica, saúde mental, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e até dimensões como relaxamento e espiritualidade tornam-se pilares fundamentais de ambientes de trabalho mais produtivos e sustentáveis. Essa abordagem, apoiada pela tecnologia, amplia a capacidade das empresas em atrair e reter talentos e em criar culturas abertas à mudança e ao pensamento crítico.

Já a Gestão Responsável representa a tradução prática dessa visão humanizada em estratégia organizacional. Vai além do ativismo superficial e conecta diversidade, equidade e inclusão a uma gestão que considera o contexto global, a pressão regulatória, as demandas dos investidores e a necessidade de transformar sustentabilidade integrada em geração de valor, longevidade e sucesso. É, portanto, um modelo que alinha propósito, governança e resultado.

Quando integradas, essas duas abordagens constroem empresas mais resilientes e longevas, capazes de unir ética e performance, cuidado e estratégia, pessoas e resultados. A humanização garante um ambiente fértil para inovação, colaboração e engajamento. A gestão responsável assegura que esse ambiente se traduza em impacto positivo e valor sustentável para todos os stakeholders.

No fundo, trata-se de uma nova lógica de liderança e de gestão: cuidar de pessoas para gerar valor, e gerar valor para continuar cuidando de pessoas.

9. Sustentabilidade integrada. Transformar resultados em impacto responsável.

A sustentabilidade deixou de ser um tema marginal ou apenas de compliance para se tornar um elemento central da gestão estratégica. O conceito de Sustentabilidade Integrada reflete a capacidade das organizações de alinhar desempenho financeiro, impacto social e responsabilidade ambiental, criando valor não apenas para acionistas, mas para toda a sociedade.

Neste contexto, conceitos como ESG (Environmental, Social andGovernance) tornam-se fundamentais. Eles fornecem métricas e critérios para avaliar o desempenho das empresas em três dimensões críticas:

• Ambiental (E): gestão eficiente de recursos, redução de impactos ambientais e contribuição para a mitigação das mudanças climáticas.
• Social (S): respeito aos direitos humanos, promoção da diversidade, inclusão e bem-estar das comunidades e colaboradores.
• Governança (G): transparência, ética, mecanismos de controle e responsabilidade na tomada de decisão.

A sustentabilidade integrada vai além da conformidade normativa. Trata-se de adotar práticas que permitam gerar resultados responsáveis, equilibrando crescimento econômico com impacto positivo no meio ambiente e na sociedade. Isso inclui decisões estratégicas que considerem risco e oportunidade em todas as dimensões do negócio, incorporando princípios de governança que garantam responsabilidade, ética e resiliência.

A aplicabilidade é ampla: desde a inovação em produtos e serviços sustentáveis, passando por modelos de negócios circulares, até a implementação de políticas internas que promovam eficiência energética, equidade de oportunidades e engajamento ético dos colaboradores. Empresas que adotam essa abordagem estão melhor posicionadas para enfrentar pressões regulatórias, atender às expectativas de investidores e consumidores, e antecipar mudanças em mercados cada vez mais conscientes e exigentes.

A Sustentabilidade Integrada não é apenas uma tendência de gestão; é uma necessidade estratégica. Organizações que a adotam conseguem equilibrar geração de lucro, propósito e responsabilidade, consolidando-se como líderes resilientes e relevantes em um mundo que valoriza cada vez mais negócios éticos, responsáveis e sustentáveis.

10. Novos modelos de operação. Novas formas de crescimento e longevidade como motores de inovação e crescimento.

A velocidade das transformações nos mercados e o impacto das tecnologias emergentes têm pressionado as organizações a repensarem não apenas a sua estratégia, mas também os modelos de operação que sustentam o crescimento e a inovação. Nesse contexto, destacam-se duas abordagens que vêm ganhando força no universo empresarial: o CVC (Corporate Venture Capital) e o CVB (Corporate Venture Builder).

• CVC – Corporate Venture Capital: investimentos diretos da organização em startups ou negócios emergentes, independente de sinergias com a organização, não apenas como retorno financeiro, mas como forma de explorar inovação disruptiva e testar novos mercados de forma acelerada;
• CVB – Corporate Venture Builder: modelo no qual a tese de investimento é elaborada para criar ou fortalecer o ecossistema da organização, utilizando sua estrutura, capital e expertise para incubar iniciativas e start-ups que podem complementar ou até transformar o core business;

A relevância desses modelos está em sua capacidade de transformar a gestão tradicional, que antes se baseava apenas em eficiência e controlo, em uma gestão voltada para a exploração de novos caminhos. Tanto o CVC quanto o CVB ajudam a equilibrar risco e oportunidade, presente e futuro, operação consolidada e novos negócios em construção.

No fundo, os novos modelos de operação ampliam a ambidestria corporativa: permitem que empresas mantenham a solidez de suas operações atuais enquanto criam espaço para inovação, aprendizagem contínua e crescimento sustentável. São, portanto, instrumentos estratégicos para quem busca resiliência, competitividade e relevância num mundo em constante mudança.

11. Estratégia prospectiva. Decidir o presente com base no futuro.

Num mundo em que a incerteza é a única certeza, já não basta às organizações planejar olhando apenas para resultados passados ou projeções lineares. A competitividade e a resiliência dependem, cada vez mais, da capacidade de antecipar movimentos, compreender tendências e preparar-se para diferentes futuros possíveis. É nesse contexto que surge a Estratégia Prospectiva.

A estratégia prospectiva é uma abordagem que utiliza ferramentas de foresight, análise de tendências e construção de cenários como insumo central para a tomada de decisão. Em vez de reagir apenas ao que já aconteceu, a organização passa a definir sua direção estratégica a partir da leitura estruturada do que pode acontecer — considerando transformações tecnológicas, económicas, políticas, sociais, ambientais e culturais.

Diferente do planeamento estratégico tradicional, que tende a focar na eficiência e previsibilidade, a estratégia prospectiva assume a complexidade do contexto e trabalha com múltiplos futuros possíveis. Ao fazer isso, amplia a capacidade de a organização navegar na incerteza e de se adaptar rapidamente a mudanças inesperadas, mantendo alinhamento entre presente e futuro.

Na prática, aplicar a estratégia prospectiva significa:

• Construir cenários exploratórios e projetar possíveis impactos;
• Mapear tendências e sinais de mudança relevantes para o negócio;
• Testar a robustez da estratégia atual frente a esses contextos;
• Desenhar alternativas estratégicas que permitam resiliência e flexibilidade alinhadas com o futuro.

Mais do que uma técnica, trata-se de uma mentalidade de gestão orientada ao futuro. Ela ajuda as empresas a criarem vantagens competitivas sustentáveis, reduzindo riscos e aproveitando oportunidades antes da concorrência. Afinal, quem olha para frente e integra os futuros possíveis no processo decisório tem mais condições de transformar a incerteza em vantagem estratégica.

12. Gestão com Advisors. A complexidade exige a presença de ultra-especialistas.

Desde o Pós-segunda guerra mundial, as camadas externas de suporte à gestão começaram a ser demandadas. Primeiro os consultores, profissionais que usam ferramentas para solucionar problemas empresariais ou ajudar a encontrar novos caminhos de crescimento. Alguém que vai até uma organização, com metodologias (próprias ou da empresa que representa), resolve um problema e vai embora. Uma definição genérica e superficial, mas que mostra a essência deste suporte à gestão chamado de “consultoria”.

No início dos anos 80 um novo movimento começa a ganhar força – o da governança corporativa. A necessidade de maior transparência, responsabilidade e preocupação com a longevidade, cria um ambiente propício ao surgimento de uma nova camada de suporte à gestão – os conselhos consultivos ou de administração. Membros de um colegiado criado para dar o direcionamento estratégico à gestão nos pilares: Econômico-financeiro, estratégia de negócio, pessoas e cultura e tecnologia.

Entretanto, o nível de complexidade não parou de crescer. Com isso, uma nova e relevante camada externa de suporte à gestão surge e ganha tração. Um Advisor de gestão é um profissional que fornece orientação estratégica e ultra especializada para ajudar as organizações a melhorar seu desempenho e alcançar seus objetivos. O papel do Advisor de gestão é analisar os desafios e oportunidades enfrentados por uma organização e fornecer recomendações personalizadas para melhorar a eficiência, a eficácia e a rentabilidade. Eles trabalham em estreita colaboração com os líderes da empresa, como diretores executivos, gerentes e proprietários e até mesmo com o conselho. Com base nessa compreensão, o Advisor de gestão pode ajudar a desenvolver estratégias e planos de ação para resolver problemas específicos, impulsionar o crescimento e otimizar os processos internos.

Além disso, os Advisors de gestão podem desempenhar um papel importante no desenvolvimento e implementação de mudanças organizacionais. Eles ajudam a identificar áreas de melhoria, implementam práticas recomendadas e fornecem suporte durante o processo de mudança.

Os Advisors de gestão geralmente têm um vasto conhecimento em sua área de atuação e uma compreensão abrangente dos desafios enfrentados pelas empresas. Além disso, muitos possuem experiência prática significativa em cargos de liderança em empresas ou organizações similares, o que lhes permite ter uma visão prática dos problemas empresariais e das melhores soluções.

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